طراحي مدل استراتژيک توسعه کيفي منابع انساني به عنوان رهيافتي براي رقابت در کلاس جهاني در قرن بيست ويکم

بررسي موردي

چكيده

رشد وپيشرفت جوامع وابسته به منابع توليدثروت يعني مديريت،نيروي انساني،زمين، سرمايه ومنابع سرمايه اي(تجهيزات) مي باشدکه از ميان آنها مديريت ونيروي انساني از جايگاه و اهميت خاصي برخوردار هستند؛به گونه اي که در حال حاضر مزيت رقابتي بسياري از کشور ها در نيروي انساني توانمندي مي باشد که رسالت استفاده بهينه ساير منابع را برعهده دارند.مي توان مهمترين چالش انساني قرن بيست ويکم را توسعه کيفي منابع انساني دانست.زيرا موفيقت سازمانها به تعداد نيروي انساني وابسته نيست بلکه به کيفيت منابع انساني مرتبط مي باشد. تلاش سازمانها براي ارتقاء و توسعه کيفي منابع انساني تحت عنوان توانمند سازي نام برده مي شود. امروزه توانمند سازي منابع انساني به عنوان يكي از ابزارهاي استراتژيك كسب مزيت رقابتي مطرح است. در اين مقاله نحوه طراحي و بكارگيري مدل  استراتژيك توانمند سازي (مدل استراتژيک توسعه کيفي) منابع انساني به صورت يك الگوي مدون در 6 مرحله طراحي وارائه مي شود.  ونحوه اجرا وتكنيكهاي مورد استفاده در آن ، در شركت حفاري واكتشاف انرژي گستر پارس مورد بحث قرار گرفته است.

واژه هاي كليدي

منابع انساني،توسعه کيفي ،توانمندسازي، برنامه استراتژيك، چرخه عمر سازمان ، شركت پيمانكار،صنعت نفت،مدلBCGوQFD

طراحي مدل استراتژيک توسعه کيفي منابع انساني به عنوان رهيافتي براي رقابت در کلاس جهاني در قرن بيست ويکم

بررسي موردي

چكيده

رشد وپيشرفت جوامع وابسته به منابع توليدثروت يعني مديريت،نيروي انساني،زمين، سرمايه ومنابع سرمايه اي(تجهيزات) مي باشدکه از ميان آنها مديريت ونيروي انساني از جايگاه و اهميت خاصي برخوردار هستند؛به گونه اي که در حال حاضر مزيت رقابتي بسياري از کشور ها در نيروي انساني توانمندي مي باشد که رسالت استفاده بهينه ساير منابع را برعهده دارند.مي توان مهمترين چالش انساني قرن بيست ويکم را توسعه کيفي منابع انساني دانست.زيرا موفيقت سازمانها به تعداد نيروي انساني وابسته نيست بلکه به کيفيت منابع انساني مرتبط مي باشد. تلاش سازمانها براي ارتقاء و توسعه کيفي منابع انساني تحت عنوان توانمند سازي نام برده مي شود. امروزه توانمند سازي منابع انساني به عنوان يكي از ابزارهاي استراتژيك كسب مزيت رقابتي مطرح است. در اين مقاله نحوه طراحي و بكارگيري مدل  استراتژيك توانمند سازي (مدل استراتژيک توسعه کيفي) منابع انساني به صورت يك الگوي مدون در 6 مرحله طراحي وارائه مي شود.  ونحوه اجرا وتكنيكهاي مورد استفاده در آن ، در شركت حفاري واكتشاف انرژي گستر پارس مورد بحث قرار گرفته است.

واژه هاي كليدي

منابع انساني،توسعه کيفي ،توانمندسازي، برنامه استراتژيك، چرخه عمر سازمان ، شركت پيمانكار،صنعت نفت،مدلBCGوQFD

مقدمه

رشد وپيشرفت سيستمهاي اجتماعي كه تحت عنوان سازمان معرفي مي شوند وابسته به منابعي ثروتي مي باشد كه در چهار دسته زمين، پول(منابع سرمايه اي)، نيروي انساني ومديريت دسته بندي شده  است. از ميان منابع مذكور مديريت ومنابع انساني نقش پررنگ تري در اداره و موفقيت سازمانها دارند. در عصر حاضر، به دليل وجود رقابت بين سازمانها و شركتها درجهت كسب منافع بيشتر، تسلط بر منابع موجود اهميت ويژه اي يافته است.

 سازمانها اگر داراي بهترين تكنولوژي بوده و از بهترين امكانات بهره مند باشند ولي از نيروي انساني متخصص و كارآمد برخوردار نباشند و يا توانايي استفاده درست و كارآمد از نيروهاي موجود را نداشته باشند قادر نخواهند بود بر محيط اثر گذاشته و در عرصه رقابت موفق عمل كنند.  نيروي انساني اين توانايي را دارد كه ساير منابع را پردازش كرده و خدمات و كالاهايي را پديد آورد كه سازمان به خاطر آن تاسيس شده است. بنابراين بارور نمودن اين سرمايه مي تواند نقش موثري در موفقيت سازمان داشته باشد. آنچه كه امروزه از آن تحت عنوان توانمند سازي(Empowerment ) ياد مي شود.آنچه که در باعث موفقيت و برتري سازمانها در قرن بيست و يک مي شود. نه تعداد نيروي انساني بلکه نوع نيروي انساني و به زباني بهتر کيفيت نيروي انساني در اختيار مي باشد.چنانچه منابع انساني سازمان از کيفيت لازم برخوردار باشند. مي توانند تضمين کننده بقاء وموفقيت سازماني باشد.

توسعه کيفي منابع انساني

ارتقاء سطح وکيفيت مهارتهاي فني و اداراکي و رواني منابع انساني از طريق اثر گذاري بر عوامل دورني(تمايل)و بيروني(توان) موثر بر کميت و کيفيت کار فرد را توسعه کيفي منابع انساني نامند.   توسعه کيفي منجر به آن مي شود که  كاركنان, مسئوليت تصميمات و اقدامات خود را بر عهده بگيرند.  مهمترين ابزار توسعه کيفي منابع انساني تاکيد بر برنامه هاي توانمند سازي منايع انساني مي باشد.

تعريف توانمند سازي منابع انساني

توانمندسازي به فرايندپرورش رواني و مهارتي منابع انساني براي بكارگيري كارآمد واثربخش آنها در محيط سازماني اطلاق مي شود.  در تعريف ديگر  توانمند سازي فرايندي است كه  مديران به كاركنان كمك مي كنند تا قدرت لازم را براي تصميم گيري درانجام  امور بدست آورند.

 ابزار هاي توانمند سازي

ابزارهاي توانمند سازي را مي توان براساس مدل توانمند ساز هرسي وبلانچارد(Hersey&Blanchard)   مورد بحث قرارداد. همان طور كه بيان شد توانمندسازيرويكرديمديريتياستكهبهكاركناناختيار اساسيدادهميشود تا آنها خود بهاتخاذ تصميمبپردازند واين امر زماني امكان پذير خواهد شد كه اولا كاركنان بتوانند وثانيا بخواهند ؛آنچه كه  درمدل مورد نظر تحت عنوان توان وتمايل بحث شده است.

 براساس دسته بندي اشاره شده در نظريه وضعيتي سطح آمادگي كاركنان را در سازمان مي توان در چهار دسته قرارداد . وبراساس سبك هاي مورد نظر مي توان برنامه هاي توانمند سازي را تدوين نمود.

سبك S1: كاركنان داراي مهارت و توان لازم براي انجام امور مي باشند ولي به دليل نبود مشوق هاي لازم تمايلي براي بكارگيري مهارت هاي خود ندارند. برنامه هاي توانمندسازي كاركنان براي اين دسته از كاركنان بايد بر بكارگيري ابزارهايي براي ايجاد وافزايش تمايل در كاركنان استوار باشد.

سبك S2:به علت توان وتمايل بالا براي اين دسته از كاركنان سازمان بايد برنامه هايي براي تقويت انگيزش ومهارتهاي كاركنان طراحي نمايد  وبا بستر سازي لازم در سطح سازماني سعي نمايد توان وتمايل كاركنان را درحد بالايي نگه دارد.

سبك S3:كاركناني كه در اين سطح قراردارند. تمايل زيادي براي انجام امور سازماني دارند. ولي به علت نداشتن توان  و مهارت لازم قادر به ايفاي موثر وظايف خود نمي باشند. برنامه هاي توانمند سازي براي اين دسته از كاركنان، افزايش مهارت ودانش مورد نياز براي انجام كارها مي باشد. آموزش هاي تخصصي،تيم سازي ومشاركت درتصميم گيري نقش موثري در ارتقاء توان كاركنان خواهد داشت.

سبك S4: كاركنان فاقد توان وتمايل لازم براي انجام وظايف سازماني خود مي باشند؛ برنامه هاي  توانمند سازي شامل آموزش هاي رسمي براي ارتقاء مهارت هاي انجام كار وبستر سازي براي افزايش تمايل براي انجام امور مي باشد.

 الف) ابزارهاي ايجاد توان :

1-   آموزش : آموزش موجب ارتقاء سطحمهارتها وتواناييهاي فردي مي گردد. وكارآمدينيرويانساني را  به دنبال خواهد داشت.

2-   فن آوري: تغييرات فن آوري، باعث تغيير ماهيت كارها ونحوه انجام آنها شده است. در نتيجه نوع وسطح مهارتهاي متفاوتي نيز به دنبال خواهد داشت شده است.

 ب) ابزارهاي ايجاد تمايل  :

1-   ايجاد انگيزش: سازمانها تمايلبهجذبو گزينشنيروهايمناسبو سپسسعيدر آموزشآنها دارند و چنانچهمحيطسازماناز جذابيتو قوايانگيزشيلازمبرخوردار نباشد ايننيروها بهسازمانها و اقتصادهايديگر متمايلميشوند و عملاًتماممنابعقابلتوجهيكهسازمانبراياينافراد صرفكردهاستبههدر ميرود

2-   تيم سازي و مشاركت: چنانچه كاركنان در تصميمات سازماني درگير شوند تعهد آنها نسبت به موفقيت تصميمات افزايش يافته وتلاش بيشتري براي دستيابي به نتايج بكار خواهند بست.

3-   نگرش: نگرش شكل دهنده رفتار فرد مي باشد. چنانچه سازمان بتواند نگرش مثبتي در فرد نسبت به سازمان ايجاد نمايد خواهد توانست تمايل وي را افزايش دهد.

ج) بستر سازي سازماني :

1-   ساختار سازماني مناسب: در محيطي كه رقابت،پيچيدگي و فن آوريهاي نوين از ويژگيهاي آن به شمار ميآيد دست برداشتن از كنترل متمركز باعث افزايش انعطافپذيري سازمانها خواهد شد. در اين ميان، توانمندسازي كاركنان بهترين فلسفة عدم تمركز است.

2-   تفويض اختيار: با ارائه اختيارات كافي به كاركنان مي توان  علاوه بر ايجاد تمايل در آنها زمينه لازم براي بروز توانمنديهاي ضروري را در افراد ايجاد نمود.

4-   قدرتمند نمودن: دو مفهومتواناسازي(Empowering) و قدرتمندي(Enabling) لازمو ملزوميكديگرند. تواناسازيبدونقدرتمندي موجب افسردگي واضطراب مي گردد.همچنين بدون وجود قدرت اعمال توانمندي ، نمي توان تواناييهاي يادگرفته را اجرا نمود. 

5-   سيستم پرداخت : پرداخت بايد داراي دو ويژگي عدالت وانگيزش باشد. چنانچه كاركنان احساس برابري در پرداخت نكنند. توان وتمايل آنها براي انجام امور كاهش خواهد يافت.

6-   اطلاعات :توزيع اطلاعات در سطح سازماني منجر به سهيم شدن كاركنان در اطلاعات خواهد شد وتوان وتمايل آنها را در كار افزايش خواهد داد.

ابعاد توانمند سازي 

توانمند سازي نيازمند ايجاد 5 ويژگي در كاركنان مي باشد توانمند سازي به معناي ايجاد احساس:

1- شايستگي(competence)          2- داشتن حق انتخاب(choice)        3- موثر بودن(impact)،

 4- معني داربودن(ارزشمند بودن)   (meaningful)     و 5- داشتن اعتماد به ديگران(trust) مي باشد.

توسعه کيفي  استراتژيك منابع انساني

با توجه به جايگاه منابع انساني در سازمان توسعه کيفي كاركنان يك برنامه استراتژيك در سازمان  خواهد بودبنابراين بايد طبق الگويي مدون به طراحي واجراي مدل استراتژيك توسعه کيفي  (توانمند سازي) همت گماشت در ذيل به مراحل توسعه کيفي  (توانمند سازي) منابع انساني  به عنوان يك برنامه استراتژيك اشاره مي گردد.

1-   تدوين ماموريت وچشم انداز سازماني (Mission&Vision)

مأموريت، بيانرسميهدف هاي سازمان  استكهدر پشتموجوديتيكسازمانقرار دارد به عبارت ديگر مأموريتيكسازمان، خطيا خطوطكسبو كار آنرا تشريحميكند، محصولاتو خدماتآنراتعيينمينمايد، و بازارهاييرا كه در حالو آيندهدر آنها فعاليتميكند، مشخص ميسازد 

چشم انداز آينده اي است كه سازمان با توجه به ماموريت وفلسفه وجودي براي خود ترسيم مي نمايد.  

2-   تدوين اهداف بلندمدت (Goal)

دستيابي به چشم انداز سازمان نيازمند تدوين اهدافي مشخصي با بازه زماني معين وهزينه اي مشخص  مي باشد در تدوين اهداف نتايج مورد انتظار قابل اندازه گيري،چگونگي انجام كار، محدوده زماني،هزينه وسرمايه مورد نياز پيش بيني شده است.

3- تجزيه وتحليل محيط خارجي(فرصت وتهديد) (External Environment Analysis)

محيط خارجي شامل عوامل خارج از سازمان است كه بر سازمان اثر گذار مي باشند كه شامل عوامل قانوني،سياسي،اجتماعي،اقتصادي وتكنولوژيكي مي باشد مي توان از مدل انسوف Antoniou) (  براي شناسايي وضعيت محيط خارجي بهره جست. براساساين مدل محيطاز پنجسطحتلاطم(ازآرامو قابلپيشبينيتا بسيار متغيير و غير قابلپيشبيني) تشكيلميشود.هر سطحتلاطم نيازمند رفتار متفاوتي است  كهسودآوريمؤسسهرا بهينهميسازد، به گونه اي كه هر سطح تغييرات محيطي نيازمند تغييرات استراتژيك مناسب آن محيط مي باشد. البته منظور از تلاطم محيطي تغييرات واكنشي وكوتاه مدت محيطي نيست بلكه رفتار بلندمدت محيط مد نظراست.  در هر سطح تلاطم محيطي نوع كاركنان مورد نيازسازمان ونوع مديريت آنها متفاوت با سطوح ديگر خواهد بود در نتيجه هر سطح تلاطم محيطي نيازمند طرح استراتژيك توانمندسازي خاص خود مي باشد.اثر گذاري محيط خارجي از طريق برنامه هاي اقتضايي توانمند سازي مشخص مي گردد.

4- تجزيه وتحليل محيط داخلي(قوت وضعف): (Internal Environment Analysis)

منابع دروني سازمان كه براي دستيابي به اهداف سازماني بكار مي روند محيط دروني سازمان را تشكيل مي دهد كه شامل منابع مالي،منابع انساني،منابع فيزيكي وتجهيزات سرمايه اي،تكنولوژي سازماني و فرهنگ سازمان مي باشد.براي تجزيه وتحليل محيط داخلي مي توان از چرخه حيات سيستم و مدل بخش هاي 5گانه سازمان، هنري مينتزبرگ((Henry Mintzberg استفاده نمود.

الف) چرخه حيات سازمان (Life Cycle)

هر سازماني همانند يك سيستم زنده چرخه حياتي دارد. در هر مرحله از چرخه متغيرهاي محيط دروني سازمان  وضعيت خاصي به خود مي گيرند. با شناسايي جايگاه رشد سازمان مي توان محيط داخلي سازمان را راحت تر بررسي نمود.

1- تولد : سازمانهاي در بدو تولد را " سازمانهاي خانوادگي"(Familial Organization) مي نامند.  هنگام شكل گيري يك سازمان اغلب اعضاء يك خانواده يا يك تيم دوستي پس از توافق  بر روي اهداف وبرنامه كاري كه علت وجودي سازمان است. سازمان خود را شكل مي دهند.اين سازمانها فاقد ساختار بوده و روابط دوستانه  وغير رسمي بين اعضاء ابزار انجام امور در سازمان مي باشد.

2- نوازدادي:در اين مرحله سازمان ساده ترين ساختار كه ساختار وظيفه اي باشدرا براي خود برمي گزيند.روابط رسمي به تدريج شكل مي گيرد.  كه نشانه آن تصويب قوانين،آيين نامه ها وبخش نامه هايي مي باشد كه به منظور تبيين روابط بين بخش هاي سازماني تصويب مي شود. شروع تخصص گرايي وبخش بندي سازماني نشانه اين مرحله است.

3- رشد: سازمان با توجه به  ماموريت، چشم انداز واستراتژي كه براي خود تبيين نموده است. به دنبال يافتن ساختاري متناسب براي فعاليت خود مي باشد.  دراين مرحله ساختار تبعيت زيادي از استراتژي وماموريت سازمان مي كند. سازمان مي كوشد كليه روابط و فعاليت هاي سازماني خود را براساس فعاليت هاي اصلي  سازمان چيدمان نمايد. فعاليت هاي اصلي سازمان نيز خود منتج از ماموريتي مي باشد كه سازمان براي خود انتخاب نموده است. سازمانهايي كه رشته فعاليت خود راتغيير مي دهند مرحله تولد ونوزادي ندارد. وبه يكباره وارد مرحله رشد شده وبا توجه به تغيير ماموريت ساختار متناسب را برگزيده وادامه فعاليت مي دهند.

4-بلوغ: تثبيت ساختاري كه سازمان براي خود پذيرفته است در اين مرحله اتفاق مي افتد.ساختار دراين مرحله از حيات سيستم، صيقل خورده و  شفاف مي گردد. ارتباطات رسمي وغير رسمي كاملامشخص بوده وكانالهاي ارتباطي بين افراد وبخشها مشخص  مي شود.استراتژي هايي كه سازمانها درمرحله بلوغ برمي گزينند. متاثر از ساختار سازمان خواهد بود سازمان در مرحله بلوغ قادر نخواهد بود كه هر نوع استراتژي را براي خود انتخاب نمايد بلكه انتخاب استراتژي با توجه به توانائيها و ظرفيت هاي سيستم صورت خواهد گرفت كه همان ساختار سازمان مي باشد.

5-افول: اگر سازمان در طي مرحله بلوغ اقدام  به مهندسي مجدد  فرايندهاي سازماني خود نكند  وآن را با متغيير هاي تغيير يافته متناسب ننمايد. ساختار به عنوان يك عامل بازدارنده براي انجام امور در خواهد آمد كه منجر به شروع مرحله افول سازمان مي شود.

ب) مدل بخ